Wzmocnienie systemu motywacyjnego w polskiej służbie cywilnej w kontekście najlepszych praktyk europejskich 26 czerwca 2009 roku w Krajowej Szkole Administracji Publicznej odbyła się konferencja pt. „Wzmocnienie systemu motywacyjnego w polskiej służbie cywilnej w kontekście najlepszych praktyk europejskich” w ramach projektu: „Poprawa systemu motywacyjnego w polskiej służbie cywilnej” PL2006/IB/OT/OT/03/TL współfinansowanego ze środków Transition Facility – Rezerwy Elastycznej nr 2006/018-180.01.08.03 realizowanego przez Kancelarię Prezesa Rady Ministrów oraz Urząd Komitetu Integracji Europejskiej we współpracy z partnerem niemieckim, reprezentowanym przez Federalne Ministerstwo Spraw Wewnętrznych oraz Federalny Urząd ds. Administracji. Głównym moderatorem pierwszego panelu był Dagmir Długosz, dyrektor Departamentu Służby Cywilnej KPRM, a prelegentami minister Adam Leszkiewicz, Przewodniczący Rady Służby Cywilnej; Joachim Vollmuth, dyrektor Departamentu Unii Europejskiej i Spraw Międzynarodowych w zakresie Służb Publicznych (niemieckie Federalne Ministerstwo Spraw Wewnętrznych); Manfred Spaeth, konsultant Departamentu Służby Publicznej w Federalnym Ministerstwie Spraw Wewnętrznych, Niemcy.
Adam Leszkiewicz wyraził przekonanie, iż nowa ustawa o Służbie Cywilnej jest dobrym przyczynkiem do budowania nowej strategii zarządzania w administracji. Kładzie nacisk - dotąd mało akcentowany - na system motywacyjny i system wynagrodzeń. Z kolei Dagmir Długosz przedstawił nowe rozwiązania w schemacie zarządzania Służbą Cywilną, wprowadzone przez nową ustawę. Zwrócił uwagę między innymi na wprowadzenie rocznego sprawozdania szefa S.C., nowe zasady współdziałania dyrektorów generalnych z szefem Służby Cywilnej czy prawo szefa S.C. do zajmowania stanowiska do ustawy budżetowej oraz zmieniony system naboru na wyższe stanowiska oraz standaryzację.
Mika Saarinen, radca ministra Finansów Finlandii oraz Barbara Markiton, zastępca dyrektora Departamentu Finansowania Sfery Budżetowej w Ministerstwie Finansów wykonali prezentację dotyczącą systemu płac w oparciu o wyniki pracy (performance-related pay: PRP). Przykładem był fiński Urząd Patentowy oraz Agencja ds. Pojazdów Mechanicznych. .
Mika Saarinen przedstawił podstawy systemu wynagrodzeń w Finlandii. Jest to system wypracowywany zbiorowo, w którym płace formowane są w oparciu o wartościowanie stanowisk pracy i ocenę indywidualnych wyników pracy. Płace finansowane są w ramach wydatków bieżących oraz rozwój finansowany przez dodatki sektorowe. Prelegent wymienił dwa najważniejsze składniki wynagrodzenia – składnik wynikający z charakterystyki stanowiska pracy (Job specific component) oraz składnik indywidualny (płace oparte
o indywidualne wyniki). Główną zasadą jest przeprowadzanie oceny raz w roku, w trakcie dorocznej rozmowy z przełożonym na temat wyników i możliwości rozwoju. Do głównych kryteriów indywidualnych wyników pracy Pan Saarinen zaliczył: kompetencje, wydajność, zdolności w zakresie komunikacji i współpracy, rozwój osobisty – rozwój stanowiska pracy, obowiązki nadzorcze. Punkty za wyniki przyznaje się w skali od 1 do 5, z dokładnością do ¼ punktu. Możliwy jest jeden punkt dodatkowy za czynnik kompetencyjny. Poziomy wyników ustala się na podstawie średniej punktacji, nie stosuje się punktacji ważonej. Maksymalny poziom wynosi 48% płacy wynikającej z charakterystyki stanowiska pracy.
Prelegent podkreślił jak ważne jest korzystanie z wcześniejszych doświadczeń, uznał to za konieczne w kontekście wyzwań związanych ze zwiększaniem produktywności
i efektywności. Jego zdaniem, zarządzanie poprzez cele staje się bardziej efektywne
i konkretne. Taki system wpływa na poprawę wydajności całej organizacji, rozwoju jej personelu czy ogólnie pojętej strategii zarządzania zasobami ludzkimi.
Podsumowując Saarinen wskazał na istotne kierunki rozwoju – tworzenie prostszych
i stabilniejszych systemów oceny (wartościowania) pracy, doskonalenie umiejętności kadry menadżerskiej pierwszego szczebla, zwiększanie elastyczności, ,,reaktywności’’ siatek wynagrodzeń podstawowych.
W ramach drugiego panelu Per Stengard, starszy doradca w Krajowej Agencji Pracodawców Rządowych (Arbetsgivarverket), przedstawił zarys systemu szwedzkiej administracji państwowej. Składa się on z około 250 agencji zatrudniających 236 tys. pracowników, co stanowi 6% ogółu siły roboczej w Szwecji. Prelegent zwrócił uwagę,
że agencje cechują się bardzo dużą autonomią w polityce płacowej. Nie jest ona ściśle uregulowana. Wynagrodzenie jest bowiem pochodną rynkowej wartości pracownika oraz efektów jego negocjacji z pracodawcą.
Zwrócił także uwagę ma korzyści płynące ze stosowania elastycznego czasu pracy.
To rozwiązanie jest korzystne zarówno dla pracownika (uwzględnia potrzeby życia rodzinnego), jak i pracodawcy (redukcja kosztów nadgodzin, zwiększenie nacisku na efekty pracy). Wprowadzenie takiego modelu czasu nie może pogarszać dostępności usług dla obywateli, przedsiębiorstw czy organizacji. System elastycznego czasu pracy jest wzorowany na sektorze prywatnym.
Z kolei Ake Fagrell, statystyk w Krajowej Agencji Pracodawców Rządowych, omówił zasady działania statystycznego systemu płacowego BESTA. Gromadzi on zestawy około 20 różnych danych, które dotyczą pracowników i ich wynagrodzeń. Na ich zbieranie i ich zasięg wyraziły zgodę związki zawodowe. Dane te obejmują m. in. okres zatrudnienia, wynagrodzenie (stałe, dodatkowe) i liczba nadgodzin. Zestawienia tych danych są publikowane dwa razy w roku (1 marca i 1 września). BESTA przyczynił się dotychczas
m. in. do zmniejszenia zbyt wysokiej liczby wysokich stanowisk w niektórych urzędach. System unaocznił również istnienie różnic w zarobkach kobiet i mężczyzn.
W kolejnej części panelu prezentacje wygłosili goście z Niemiec. Giso Schütz i Hans-Georg Schiffer z Federalnego Urzędu ds. Administracji Publicznej (Bundesverwaltungsamt) wygłosili prezentacje na temat funkcjonowania służby cywilnej w Niemczech, w tym tamtejszego systemu ocen pracy urzędników w oparciu o wyniki – model PRP (performance-related pay). Analiza miała miejsce na przykładzie niemieckiego Federalnego Urzędu ds. Administracji Publicznej. Niemiecki system zarządzania w administracji publicznej wykorzystuje metody i procesy stosowane w sektorze prywatnym, na przykład nowoczesne techniki informacyjne. Dzięki nim administracja jest w stanie szybko reagować na bieżące wydarzenia społeczne, gospodarcze i polityczne.
Prelegenci omówili również niemiecki system elastycznego czasu pracy – tzw. FAZIT. Zakłada on możliwość przepracowania ustawowych godzin pracy w wygodnych dla pracownika pora dnia, ale przy założeniu, że właściwa komórka organizacyjna będzie dostępna dla klientów w dotychczasowych godzinach urzędowania. Urzędnicy w ramach zespołów uzgadniają wzajemny rozkład godzin pracy. Takie podejście spowodowało,
iż system FAZIT akceptuje 99% pracowników.
Natomiast system wynagradzania został oparty w Niemczech na metodzie PRP. Zakłada ona zwiększenie roli tej części płacy, która jest uzależniona wyników . Pracodawca może stosować różne rodzaje dodatków motywacyjnych, jak premie miesięczne, jednorazowe premie indywidualne za wyniki (do 100% miesięcznego wynagrodzenia), premie dla zespołu za wykonanie zadania (do wysokości 250% najwyższej płacy w zespole – do podziału dla wszystkich pracujących nad danym projektem).
W trakcie trzeciego panelu Wojciech Zieliński, zastępca dyrektora Departamentu Służby Cywilnej w KPRM zaprezentował temat „Kierunki reformy systemu motywacyjnego na tle zmian w polskiej służbie cywilnej”. Omówił wstępne założenia do zmian przygotowanych przez Departament Służby Cywilnej KPRM. Przedstawił także elementy składowe wynagrodzenia pracowników i urzędników służby cywilnej (wynagrodzenie zasadnicze, dodatek specjalny, dodatek za wieloletnią pracę w S.C., dodatek służby cywilnej, dodatek zadaniowy, nagroda jubileuszowa, dodatkowe wynagrodzenie roczne, pozostałe uprawnienia
i dodatki). Omówił także sposób ustalania wynagrodzeń w S.C. (limit zatrudnienia, wskaźnik wzrostu, etat kalkulacyjny) i ustalania ich wysokości (kwota bazowa, mnożnik kwoty bazowej, dodatek dla urzędników S.C.). W kolejnym punkcie prezentacji przedstawił główne cele systemu wynagrodzeń: przyciąganie pracowników, ich motywowanie, a także ich zatrzymanie w pracy. Największe trudności, związane są z motywowaniem i utrzymaniem pracowników z małym stażem pracy.
Dyrektor Zieliński pokusił się o diagnozę słabości systemu wynagrodzeń w służbie cywilnej. Jako główne boleści prelegent wymienił m.in. niską pulę nagród i brak jasnych zasad ich przyznawania, brak jasnych reguł kształtowania wynagrodzenia zasadniczego. Jako przykład podał różne poziomy wynagrodzenia w poszczególnych ministerstwach. Wskazał także na brak korelacji poziomów wynagrodzeń w S.C. do wynagrodzeń na lokalnym rynku pracy (różnice te mają wpływ na fluktuację kadr w S.C). Omówił problemy z systemem mnożnikowym ograniczającym w stopniu znacznym działania dyrektorów generalnych.
Prelegent podzielił działania niezbędne dla reformy systemu wynagrodzeń w S.C. na te, które już wykonano, lub można je wykonać w oparciu o obecną ustawę o służbie cywilnej oraz te, które wymagają nowelizacji tej ustawy w celu ich wdrożenia. Do działań już przeprowadzonych lub możliwych do przeprowadzenia w krótkim czasie zaliczył wprowadzenie wartościowania stanowisk pracy, prace nad objęciem wartościowaniem wyższych stanowisk dyrektorskich. Głównym problemem w tej dziedzinie jest brak stanowisk wzorcowych. Kolejny projekt dotyczył ograniczenia nazw stanowisk pracy i ich systematyzacji oraz ograniczenia widełek płacowych w przyszłym rozporządzeniu płacowym.
Z kolei do działań długoplanowych zaliczył zniesienie limitu zatrudnienia od 01.01.2010 r., możliwość zwiększania środków na wynagrodzenia w danym urzędzie przy jednoczesnym zamrożeniu wynagrodzeń (stworzenie puli rezerwowej dla dyrektora generalnego przeznaczonej na awanse i motywację pracowników).
Kolejnym działaniem wymagającym dłuższego horyzontu czasowego jest zmniejszenie ilości składników wynagrodzenia, a także zmiana charakteru niektórych składników. Dodatek zadaniowy, który spełnia podobną funkcję jak nagroda powinien być wypłacany po wykonaniu uzgodnionych z przełożonym zadań, a nie tak jak to się dzieje obecnie przed realizacją tychże zadań. Nagroda powinna być przyznawana na podstawie obiektywnych kryteriów ustanowionych na poziomie urzędu. Dodatek S.C. powinien być ograniczony do poziomu 50% wynagrodzenia zasadniczego a progresja mnożników kwoty bazowej powinna być mniejsza.-Wykluczyłoby to sytuację, w której dodatek S.C. mógłby być wyższy od wynagrodzenia zasadniczego.
Prelegent podniósł także kwestię przyznawania kolejnych stopni w S.C. Według niego należy wyeliminować automatyzm w awansowaniu po dwóch pozytywnych opiniach. Natomiast odprawa powinna zależeć od stażu pracy w administracji publicznej, a nie od stażu pracy ogółem. Zmiany dotyczące naliczania stażu pracy miałyby objąć jedynie nowo przyjmowanych pracowników.
W trakcie czwartego panelu Joanna Skoczek, dyrektor Departamentu Koordynacji i Obsługi Przewodnictwa Polski w Radzie UE przedstawiła II komponent projektu Wzmocnienie systemu motywacyjnego w polskiej służbie cywilnej. Dotyczy ono systemu zarządzania zasobami ludzkimi
w kontekście zbliżającej się prezydencji Polski (druga połowa 2011 roku). Wskazała główne, zrealizowane już cele czyli: rekomendacje partnerów współpracy bliźniaczej dotyczące stworzenia systemu delegowania ekspertów narodowych do pracy w instytucjach europejskich oraz rekomendacje dotyczące rozwiązań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w służbie publicznej. Wśród zrealizowanych zadań zrealizowano ankietę na temat potrzeb szkoleniowych wśród pracowników administracji publicznej. Powołano Pełnomocnika Rządu ds. Przygotowania Polskiej Prezydencji oraz zespół opiniująco-doradczy ds. budżetu, logistyki, bezpieczeństwa, promocji, zarządzania zasobami ludzkimi. Wyłoniony także został, liczący ok. 1200 osób, Korpus Prezydencji. Dyrektor Skoczek wskazała na pewne problemy i ograniczenia, jakie niesie ze sobą powstanie Korpusu takie jak problemy z wytypowaniem odpowiednich osób czy rotacje kadrowe w polskiej administracji.
Wyraziła także pogląd, iż w celu zapewnienia wysokiej jakości i profesjonalizmu
w wykonywaniu zadań niezbędne jest wprowadzenie efektywnego systemu motywacyjnego. Powinien on mieć dwa zasadnicze aspekty: szkoleniowy i finansowy. W ramach pierwszego aspektu planowany jest system szkoleń centralnych dla wszystkich członków tzw. Korpusu Prezydencji w latach 2009-2011 (szkolenia specjalistyczne z wiedzy tzw. twarde, szkolenia umiejętności tzw. miękkie oraz językowe). Aspekt finansowy obejmuje kwestie związane
z koncepcją wypłacania dodatków do wynagrodzeń pracowników administracji publicznej, wykonujących zadania związane z Prezydencją oraz zasady podziału środków pomiędzy poszczególne resorty.
Dyrektor poruszyła także kwestie związane z delegowaniem ekspertów narodowych do pracy w instytucjach europejskich takich jak konieczności stworzenia odpowiednich podstaw prawnych, opracowania wytycznych dla ekspertów, definiowania priorytetów narodowych.
Wszystkie powyższe działania w przeprowadzone w ramach Komponentu II programu służyć mają wzmocnieniu naszej obecności w instytucjach Unii Europejskiej oraz budowie nowoczesnej, działającej efektywnie administracji polskiej administracji publicznej.
(Sprawozdanie sporządzili: Kornel Konarewicz, Michał Koprowski, Wojciech Kuraszyk, Magdalena Libuda XIX Promocja Królowa Jadwiga) Program
|
